Categorie: organisatiecoaching

Over de gespannen verhouding tussen kinderopvang en onderwijs (en waarom het negeren ervan niet helpt)

Op 1 en 2 juni 2023 organiseer ik met Marije Magito een tweedaagse leerconferentie voor directeuren in de kinderopvang. De samenwerking met het onderwijs is één van de vier thema’s die dan aan de orde komen. Voor meer informatie en aanmeldingen: https://www.hetjkc.nl/conferentie-directeuren-kinderopvang/ of mail info@betsyvandegrift

Bron van frustratie of inspiratie?

Conferentie directeuren kinderopvang 2023

De samenwerking tussen kinderopvang en onderwijs neemt op een aantal vlakken in de afgelopen decennia toe: op het gebied van het voorkomen en bestrijden van onderwijsachterstanden, het creëren van doorgaande leerlijnen, het uitwisselen van personeel en expertise of -last but not least- op strategisch niveau: we kennen allemaal de lobby’s voor of juist tegen een volledige integratie van de kinderopvang binnen het onderwijsbestel….de kinderopvang als publieke voorziening.

En als je nog wat dieper inzoomt op de beide stelsels zie je dat de verwevenheid inmiddels zeer complexe vormen begint aan te nemen. Bijvoorbeeld doordat de Inspectie van het Onderwijs betrokken is zowel bij de inspectie van de kwaliteit van de voorschoolse educatie, maar ook in de tweedelijns GGD inspectie en de interbestuurlijke OAB inspectie. De kinderopvang is immers voor een deel een uitvoerder geworden van het Ministerie van Onderwijs: daar waar het onderwijsachterstandenbeleid naar beneden zakt en via de gemeentes bij de kinderopvang aanbieder terecht komt. Ook de financiering van de kinderopvangsector vindt allang niet meer alleen plaats in de private of hybride (immers de overheid subsidieert de ouder) markt van de kinderopvang, maar wordt ook gevoed door de OAB- middelen die de gemeente verstrekt voor de voorschoolse educatie. Het mag dan maar zo’n 6% van de omzet in de hele kinderopvangsector uitmaken, maar voor die 6% omzet moet wel heel veel werk worden verzet en hobbels worden genomen.

Die voorschoolse educatie is voor de kinderopvang een vreemde eend in de bijt: niet alleen doordat het via een ander ministerie en een andere wet moet worden uitgevoerd, maar ook omdat het -in tegenstelling tot de gewone kinderopvang- gebaseerd is op de gedachte dat interventies gericht op het voorkomen of beperken van leerachterstanden moeten renderen. Er heerst, zeker bij de gemeentes die de samenwerkingsovereenkomsten maken, vaak een -vaak . Overigens zie je die ook terug in onderzoeksrapporten zoals Precool, waarbij direct en indirect wordt gezocht naar de relatie tussen de voorschoolse educatie en de effecten daarvan op de schoolse loopbaan van de deelnemende kinderen. En zo’n effectiviteitsvraag staat eigenlijk haaks op de ontwikkelingsgerichte, pedagogische opgave van de kinderopvang.

In de samenwerking met gemeentes doet zich bovendien een wonderlijk verschil voor tussen kinderopvang en onderwijs: kinderopvang wordt -vaak op basis van de exploitatiekosten- gesubsidieerd met OAB middelen, maar de subsidie voor de vroegschoolse educatie wordt -zonder contractuele verplichtingen- in de lumpsum van de scholen gestort. Wellicht is dat ook de verklaring waarom uit het al eerdergenoemde Precool onderzoek (LESEMAN and VEEN 2022) blijkt dat ongeveer de helft van de kinderen die deelneemt aan de voorschoolse educatie geen aangepast aanbod krijgt in de vroegschoolse educatie: ze zitten in een gewone kleutergroep….

En dan de IKC’s, de fysieke ontmoetingsplaats voor kinderopvang en onderwijs. Je hoeft geen kinderopvang expert te zijn om de groei van IKC’s waar te nemen, want overal waar er nieuwbouw wordt gerealiseerd komt er ook een IKC van de grond en de kinderopvang in participeert. Niet in de laatste plaats omdat de gemeente als initiator van nieuwe scholen, de IKC-vorm graag gebruikt om concreet te werken aan het lokale onderwijsachterstandenbeleid en via die route komt een kinderopvang dan weer in een IKC-nieuwbouw terecht.

Nou weten we allemaal dat een IKC vaak niet meer is dan een nieuw etiket is voor ‘vensterscholen’ of de ‘brede scholen’ die we al van de afgelopen decennia kennen. En de taskforce onderwijs en kinderopvang (Taskforce 2017) heeft vastgesteld dat in de praktijk de integratie van kinderopvang en onderwijs meestal nogal beperkt is en dat het meestal een soort van bedrijfsverzamelgebouwen zijn rondom kinderen tussen nul en de 12 jaar.

Zeker als de gemeente het IKC wil gebruiken als een instrument voor de uitvoering van onderwijsachterstandenbeleid, zal de kinderopvang als partner in het IKC voor een reeks lastige vergaderingen komen te staan. Denk aan gevoelige kwesties zoals de huurprijs maar ook het commitment aan een bepaalde visie of te gebruiken jonge kind methode kunnen aan de orde komen. Niet zelden geeft het onderwijs daarbij signalen af dat de kinderopvang immers commercieel is en daarom een uitzonderlijke positie inneemt ten opzichte van het onderwijs.

En uitwisseling van personeel. Ook zoiets.

Binnen de IKC’s wordt er op het niveau van het hoger management regelmatig gepraat over de inzet van kinderopvangmedewerkers in de basisschool. Dat kan door een BSO-medewerker vroeger te laten beginnen, bijvoorbeeld als onderwijsassistent. Maar dat kan ook door pedagogische beroepskrachten die goed zijn ingevoerd in het werken met jonge kind methodes, in te zetten als tweede ‘hulp leerkracht’ in de kleutergroepen. Zeker nu de schaarste in het onderwijs zich nogal laat gevoelen, dringen dit soort verzoeken zich op als een buikpijn-vraagstuk voor de kinderopvang aanbieder. Die heeft immers zelf óók grote moeite om voldoende en goed geschoold personeel te vinden. Ik heb gehoord dat soms pedagogische beroepskrachten zelfs rechtstreeks worden benaderd met de vraag of zij een overstap naar de school zouden willen maken.  

Hoewel het een soort van ‘hier praten we liever niet over’- onderwerp is, merk ik in mijn contacten met leidinggevenden dat de kinderopvang zich vaak een onderliggende partij voelt in de verhoudingen met het onderwijs of binnen de OAB-partnerships. Misschien door bovenstaande issues. Maar sowieso lijkt de kinderopvang en haar managers soms moeite te hebben met de ongelijkwaardigheid die ze ervaren. Begrijpelijkerwijs wordt op inhoudelijke gronden (het creëren van kansen voor kinderen) de samenwerking met het onderwijs en het streven naar een doorgaande leerlijn omarmd. Maar daarvoor moeten wel flink wat spanningsvelden omgeploegd worden in de hoop dat er gezaaid kan worden voor een buikpijn-vrije toekomst.

LESEMAN, P. and A. VEEN (2022). “Het pre-COOL cohort tot en met groep 8.”

Taskforce (2017). Tijd om door te pakken;  Advies taskforce samenwerking onderwijs en kinderopvang. den Haag, Taskforce samenwerking onderwijs en kinderopvang.

Meer lezen over managementvraagstukken in de kinderopvang? Het Managementboek voor de Kinderopvang is nu ook te koop bij managementboek.nl !!

https://managementboek.nl/boek/9789493303072/het-managementboek-voor-de-kinderopvang-betsy-van-de-grift

Vestigingsmanagement Kinderopvang: geschikte persoonlijkheid of een effectieve ‘shopmanager’?

Vestigingsmanagers (of locatiemanagers of assistent leidinggevenden) hebben onder andere daardoor een zware functie maar vooral ook functie met een ongelooflijk grote hoeveelheid operationeel werk dat voortvloeit uit het primaire proces in de kinderopvang. Er is een gebouw dat onderhouden moet worden, boodschappen die besteld moeten worden, een flink aantal pedagogische beroepskrachten die niet alleen aansturing maar ook flink wat begeleiding vragen. Er is bovendien een zeer gedetailleerd netwerk van wet- en regelgeving en daarbij komen dan nog de meer of minder gevoelige contacten met ouders en externe partners. Ga er maar aan staan. Een manager In de kinderopvang is met recht een Manager van Van Alles en Nogwat.

In de zeer beperkte onderzoeken die er zijn gedaan naar het vestigingsmanagement (ze worden internationaal vaak ‘directors’ genoemd) wordt er veel invloed toegeschreven aan de persoonskenmerken van die managers, en er blijkt een grote voorkeur te zijn voor ‘zachte’ managementstijlen. Maar is dat niet gewoon een cultuurdingetje? Binnen de kinderopvang of binnen sectoren waarin voornamelijk vrouwen werken? Die vraag fascineert mij heel erg en komt in het nieuwe boek ‘Vestigingsmanagement in de kinderopvang’ zeker aan de orde. Maar ook beschrijf ik thema’s zoals ‘Macht en onmacht’ en ‘Delegeren moet je leren’, in een twintigtal essays.

In dit boek[1]  ‘Vestigingsmanagement in de Kinderopvang’ richt ik me speciaal en met de oprechte toewijding op het middenmanagement, de operationele laag van kinderopvangorganisaties. Meestal heten die managers vestigingsmanagers. Hoe ‘midden’ dat is hangt een beetje af van de grootte van de organisaties natuurlijk. In hele kleine organisaties is het mogelijk dat de directeur/bestuurder zelf die het hoger management en het operationeel management uitvoert, die is dus helemáál manager van alles en nog wat. Maar in organisaties vanaf ongeveer 4 a 5 vestigingen wordt er al een onderscheid gemaakt in de lijnorganisaties tussen de eindverantwoordelijke en de operationeel verantwoordelijke. En de operatie definiëren we dan als de uitvoering van het primaire proces. Dan heeft de vestigingsmanager dus een baas boven zich waar verantwoording aan moet worden afgelegd en waar de opdrachten vandaan komen. In nog grotere of hele grote organisaties kan een vestigingsmanager met gemak twee of 3 hiërarchische lagen boven zich hebben. Uit eerdere onderzoeken die ik heb gedaan naar de werkzaamheden die vestigingsmanagers uitvoeren[2] blijkt dat voor de taken en verantwoordelijkheden eigenlijk helemaal niet zoveel uit te maken en dat komt omdat het hele primaire proces zich afspeelt binnen de locaties, het woord ‘vestigingsmanager’ zegt het al. En ook is mij duidelijk geworden dat de vestigingsmanagers over het algemeen zich met dezelfde taken bezighouden.

Voor ‘Vestigigingsmanagement in de Kinderopvang’ wil ik graag de actuele stand van het land beschrijven; over de functie, de taken maar ook de ervaringen en belevingen van de vestigingsmanager in de kinderopvang in Nederland. Hoeveel werken er bijvoorbeeld in een IKC? En hoe wordt de werklast ervaren? Om een acatueel beeld te krijgen van de functie heb ik begin 2023 een vragenlijst uitgezet. Ruim 250 managers hebben die ingevuld. De resultaten worden verwerkt in het boek dat uiterlijk half mei gepubliceerd zal worden.

[1] Het in 2022 gepubliceerde ‘Het Managementboek voor de Kinderopvang’ komt vooral het hoger management, directievoering en bestuur aan de orde.

[2] In 2009 deed ik ook al een groot onderzoek naar vestigingsmanagement .

De locatiemanager is ook een opvoeder

Locatiemanagers in de kinderopvang kiezen die baan vanwege de combinatie pedagogische inhoud en managementtaken. Bijna helft heeft bovendien als achtergrond een HBO kindgerichte opleiding. Het is dus niet raar om te veronderstellen dat in de manier van leidinggeven een beetje pedagogiek doorklinkt. Het is zelfs niet raar om te veronderstellen dat je, door de manier waarop je met de teams omgaat, een voorbeeldrol vervult voor de pedagogisch medewerkers. Die kunnen het van jou afkijken en op die manier geïnspireerd, met de groepen kinderen omgaan.

Er zijn vijf manieren van leidinggeven die goed zijn voor de bevordering van zelfstandige werkers én voor zelfstandige kinderen.

Spelen

Spelen is gebruik maken van de vrije ruimte. Doen wat je zelf op dat moment kiest en je eigen speelveld afbakenen. Wie doet er mee, wie niet? Welke attributen gebruik ik? Kinderen, zeker in een groep, moeten regelmatig en al vanaf jonge leeftijd zulke vrije spelmomenten krijgen. Het helpt ze invulling te geven, te structureren en gewoon te genieten van wat ze zelf bedenken. Het bieden van gestructureerde speeltijd, in plaats en tijd, gaat ten koste van ongestructureerde speeltijd. Als elk moment van de opvangdag gevuld is met thema’s, activiteiten en routines, dan blijft er te weinig ongestructureerde tijd en ruimte over.

Let op: het veelvuldig toegepaste ‘spelen in de grote zaal’ en zelfs het uurtje ‘open deuren beleid’ is geen ongestructureerde speeltijd. Want ook daar zit een structuur in, in tijd en ruimte. Nee, vrij spelen is lekker rommelen. Vooral buiten gaat dat erg goed.

Tip 1 :

De pedagogisch medewerkers hebben ook baat bij vrije speelruimte. Zet als leidinggevende de rem op teveel structuur, routines, vaste tijden, vaste werkwijzen, afwasroosters, notuleerbeurten en dergelijke. Want daar waar de structuur ontbreekt, ontstaat vrije speelruimte. In die ruimte kan iedereen experimenteren. Desnoods ruzie maken wie er wel en wie er niet mee mag doen. Ook leerzaam.

Samen aan tafel (eten en andere “bounding”activiteiten)

Samen aan tafel eten , draagt bij aan “bonding”. Dat is het bevorderen van de ervaring van gezamenlijkheid en saamhorigheid. Het moment waarop iedereen hetzelfde eet, biedt rust en duidelijkheid. Iedereen is lekker bezig en zo ontstaat ruimte voor conversatie. Draag als tafelleider zorg voor die conversatie. Leer met elkaar te praten over ditjes en datjes. Baken begin en eind van de maaltijd duidelijk af. Voorkom dat de maaltijd een vechtplaats wordt, door teveel nadruk te leggen op het móeten eten.

Tip 2 :

Biedt je medewerkers een regelmatig terugkerend groepsmoment aan. Een moment waarop begin en eind duidelijk merkbaar is en waar tussendoor iets gedaan wordt (en waarom niet gewoon eten?) waar iedereen tegelijk mee bezig is. Zet de toon voor een conversatie. Let op dat iedereen bij de conversatie betrokken is en kan horen wat de ander zegt. Een weekend naar de Ardennen voor de teambuilding kan ook, maar is duurder en waarschijnlijk minder effectief.

Ongemak en frustratie tolereren

De kinderen van tegenwoordig (..) krijgen te weinig “nee” te horen. Ouders van nu hangen als helikopters boven hun opgroeiende kinderen. Zodra er iets mis dreigt te gaan, zetten ze de landing in en komen helpen.

Dat is erg, want die kinderen leren daardoor niet omgaan met frustratie. Om te weten wat je moet doen als je plan niet lukt, moet je eerst eens méémaken dat je plan niet lukt. Dan ontwikkel je probleemoplossend vermogen.

Pedagogisch medewerkers kunnen daar ook toe neigen, alvast een handje helpen, een zin afmaken die er niet goed uit komt, jasje aangeven zodat de mouw al goed voorligt.

Tip 3 :

Waak ervoor dat je als een helikopter boven je teamleden hangt en als een radar scant of alles goed gaat of dat je moet helpen. Als men zelf ziet dat er een probleem is, kan men dat ook zelf aanpakken. Wacht dus zoveel mogelijk op de eigen probleemsignalering. Niet jouw radar, maar de hunne is leidend. En niet te snel helpen, laat maar lekker modderen. Worden ze wijs van.

Relevante complimenten

“Wat heb jij een mooie tekening gemaakt”, is een productcompliment. “Wat zat jij lekker te schilderen, dat ging heel goed, hè?” is een procescompliment. Procescomplimenten, zeker als ze op de goede momenten worden gegeven, worden bijna één op één opgeslagen in het vakje “ik ben een kanjer”. Je maakt namelijk duidelijk dat je de persoon complimenteert en niet wat die aflevert. Bovendien kan een procescompliment een handige escape zijn als er van het product niet veel terecht gekomen is….

Tip 4 :

Het geven van procescomplimenten aan individuele medewerkers of aan teams is vrij eenvoudig. Je kunt jezelf in een paar weken trainen om dat te doen. Geef in gedachten rood voor een productcompliment, groen voor een procescompliment. Ga bij jezelf na hoeveel groen en hoeveel rood je hebt gegeven. Streef in de begeleidingsfeer naar veel groen en minder rood.

Probleemoplossing (train creatieve probleemoplossing)

Een kind probeert al tien minuten de dop van een stift af te krijgen. Of een schoolkind wil een kunstwerk timmeren en kan de hamer niet vinden en heeft bovendien alleen maar drie kromme spijkers. We weten uit het stukje: ongemak en frustratie tolereren al, dat je niet te snel moet gaan helpen. Maar er kan een moment komen waarbij je wel gaat helpen. Help het kind zoveel mogelijk oplossingen te verzinnen. Dus niet één uitproberen, maar eerst veel oplossingen bedenken. Help daarna de keuze te bepalen: wat ga je nu doen? Creatieve probleemoplossing is een vaardigheid die je aan kunt leren en waaraan je veel plezier van kunt hebben, nu en later.

Tip 5 : als je het team wat hebt laten modderen en het dreigt niks te worden, dan is het tijd om de creatieve probleemoplossing te bevorderen. Stel vragen en geef als opdracht om zoveel mogelijk oplossingen te bedenken. Dus ze mogen er gewoon niet met maar één aankomen! Begeleid het proces van keuzes maken. En dan weer: handjes op de rug…

Leeslijst:

Hamilton, L. T. (2021). 2 Helicopters. Parenting to a Degree, University of Chicago Press: 47-75.

Siraj-Blatchford, I., Manni, Laura (2006). Effective Leadership in the Early Years Sector (ELEYS) Study.

van Oers, B. (2015). “Implementing a play-based curriculum: Fostering teacher agency in primary school.” Learning, Culture and Social Interaction 4: 19-27.

Meer weten over het management in de kinderopvang? Lees Het Managementboek voor de Kinderopvang. Bestelomgeving onder deze link. Meer dan 3 boeken bestellen? Mail me voor korting.

Leiding geven of je laten leiden door de waan van de dag

Je bent ingehuurd als leidinggevende, maar er gaan dágen voorbij dat je niet eens grip hebt op je eigen werk. Laat staan op dat van de anderen die van jou aansturing verwachten.

Positief geformuleerd is de kinderopvangsector flexibel, hardwerkend en gaat niet zitten piepen als er een aanpassing in de bedrijfsvoering moet worden doorgevoerd: nieuwe regels, de covid-crises, personeelstekort of zoals nu: hoge kostenstijgingen door de inflatie en een aanstaande directie financiering. Kom maar op: het management ‘inhaleert’ de nieuwe situatie en geeft die vorm in de dagelijkse praktijk. Dat is een teken van kracht. Toch?

De literatuur die ik heb gezocht om dat fenomeen te verklaren èn om een antwoord te vinden op de vraag of het wel echt een teken van kracht is, komt uit de managementmodellen en specifiek die van Quinn. Zijn Handboek Managementvaardigheden van Quinn legt uit dat de soort van managementtechiek in relatie staan tot de opgave van de onderneming en de bedrijfstak. Bovendien stelt Quinn, is er zelden sprake van één model dat andere uitsluit, maar vaak van een mengvorm van modellen: meerdere waarden lopen door elkaar heen. Soms concurreren de kenmerken zelfs met elkaar, dat is het concurrerende waarden-model[i]. Ook de interne cultuur speelt een rol, die kan hiërarchisch zijn of juist heel democratisch. Vaak hangt ook dat samen met de bedrijfstak of de geschiedenis van een onderneming.

Daar hebben we wat aan: de sector kinderopvang en haar ondernemingen heeft duidelijke eigen kenmerken: er is een hybride stelsel, met veel invloed van zowel klanten als de overheid. De overheid levert aan de klanten koopkracht, maar stelt zich flink regulerend op bovendien. Bovenal is de sector heel personeels-intensief en dat geeft veel operationele druk. Eigenlijk vraagt dat, bij elkaar opgeteld, om vrij strakke aansturing, vergelijkbaar met een productieorganisatie. De aard van de dienstverlening en de cultuur daarentegen vragen meer om een begeleidende stijl van management, met ruimte voor ontwikkeling, initiatief en ontplooiing van medewerkers. Dat staat eigenlijk recht tegenover elkaar. Misschien is flexibel reageren en aanpakken dus wel krachtig, maar heb je daarmee te weinig innovatief vermogen en focus op de toekomst? De operatie ’trekt’ als het ware de organisatie naar beneden…

Uit een analyse van meerdere bedrijfskundige invalshoeken heb ik in mijn managementboek de conclusie getrokken dat de kinderopvang neigt naar vormen van management die vooral gericht zijn op de interne stabiliteit en processturing. Maar om ook wendbaar te zijn en te kunnen reageren op veranderingen, een adaptieve organisatie te zijn, moeten ook de rollen van bijvoorbeeld de innovator en bemiddelaar goed worden ingevuld. Door te veel aandacht op interne routines wordt er te weinig geïnvesteerd in het vermogen van organisatie om te veranderen en te vernieuwen. Mogelijk ligt daar een aandachtspunt voor het management in de kinderopvang.

[i] Quinn, R.E., Sue R. Faerman, Micheal P. Thompson, Micheal R. Mcgrath and David S. Bright (1985) 6e editie, BOOM uitgeverij, Amsterdam.

In mijn nieuwe boek ‘Het Managementboek voor de Kinderopvang’ heb ik een selectie uit bedrijfskundige theorieën èn wetenschappelijk onderzoek uit de kinderopvang, toegepast op de managementopgave in kinderopvangorganisaties. Die bedrijfskundige kennis is niet nieuw en soms zelfs ‘iconisch’, zoals de eerder genoemde modellen van Quinn, maar nog niet eerder werden ze toegepast op de praktijk van de kinderopvangsector. Van strategische opgave tot teamprocessen en van crisiscommunicatie tot het inrichten van de organisatieprocessen.

In Het Managementboek voor de Kinderopvang wordt een stevige theoretische basis gelegd voor de managementopgave van de sector: van de pedagogische kwaliteit naar schaalvergroting en IKC-vorming; van stelseldebatten tot teamproblemen, alles komt aan de orde. Een onmisbaar handboek voor de duizenden beginnende en ervaren managers in de kinderopvang die kennis en zelfreflectie willen combineren.

Jaarlijks wordt er aan miljoen kinderen in de kinderopvang een warm welkom en een veilige speel-leeromgeving geboden, op 17.000 locaties. Leidinggevenden in de kinderopvang staan voor de dagelijkse verantwoordelijkheid om dat te managen, te voldoen aan de eisen van de overheid en de verwachtingen van gezinnen. Met de professionalisering van de sector neemt ook de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management toe.

Boek bestellen? Click op de link onder de titels. Liever bij Bol bestellen? -> Kan ook.

Meer dan 3 exemplaren bestellen? Ontvang korting en mail Info@betsyvandegrift.nl

Volgende blog: Overregulering is schijnveiligheid…