Ik ben niet zomaar een directeur, ik ben een Leider!

Leiderschap, wat betekent dat nou? Is het een uiting van narcisme in de ‘boardroom’ of een effectieve managementstijl?

Directeuren/bestuurders hebben tegenwoordig grote belangstelling voor leiderschapstheoriën en -trainingen. Enerzijds omdat macht en management niet meer zo lekker lekker overkomt. Anderzijds omdat leiderschap geassocieerd wordt met ‘zachte’ stijlen waarbij de medewerkers en stakeholders worden ‘meegenomen’ met ruimte voor inbreng en dat is beter dan top-down iets opleggen. Of, dat zou ook kunnen, omdat het best vleiend is: jijzelf, jouw persoonlijke kracht en -trekken, jij mag de aanvoerder zijn. Je hebt geen macht nodig, jouw mensen volgen jou en je ideeën uit vrije keuze! Hoe mooi is dat.

De literatuur waarin Leiderschap een hoofdrol speelt, vertegenwoordigt ontegenzeggelijk de tijdgeest. Dat is wel een anders geweest in het industriële tijdperk bijvoorbeeld, maar in sommige bedrijfstakken en sectoren is het denken en sturen op hiërarchie nog steeds het dominante paradigma. Maar nu we op de socials volgers verzamelen, doen we dat in organisaties ook graag, lijkt het wel. Maakt het eigenlijk verschil, welke managementstijl er wordt ingezet?

Er zijn vooral aanwijzingen dat de meest effectieve managementstijl samenhangt met de sector, de preferente cultuur en de situatie; de managementopgave. Daarbij is er nu een hang naar zachte managementstijlen te bespeuren, de al eerder genoemde tijdgeest. Maar of dat nou helpt in de aansturing van een onderneming, of tijdens veranderingsprocessen??

Ik vond een interessant artikel, over ‘invloedstrategieën’ waaruit we kunnen leren dat ‘zachte stijlen’ minder weerstand oproepen dan harde stijlen, maar dat omgekeerd de harde stijlen wèl leiden tot meer gehoorzame uitvoering. Daar scoren zachte stijlen dan weer minder goed op. Datv is wel een doordenkertje toch?

In mijn nieuwe boek ‘Het Managementboek voor de Kinderopvang’ heb ik een selectie uit bedrijfskundige theorieën èn wetenschappelijk onderzoek uit de kinderopvang, toegepast op de managementopgave in kinderopvangorganisaties. Die bedrijfskundige kennis is niet nieuw en soms zelfs ‘iconisch’, zoals de modellen van Quinn, maar nog niet eerder werden ze toegepast op de praktijk van de kinderopvangsector. Van strategische opgave tot teamprocessen en van crisiscommunicatie tot het inrichten van de organisatieprocessen. En hoe zit het met de organisatieculturen in kinderopvangorganisaties? Nou, dat is wel een dingetje, de homogeniteit van de teams, de gestandaardiseerde processen, het helpt allemaal niet mee om een adaptieve organisatie te zijn…. Daarover binnenkort meer.

cover Managementboek voor de Kinderopvang

In Het Managementboek voor de Kinderopvang wordt een stevige theoretische basis gelegd voor de managementopgave van de sector: van de pedagogische kwaliteit naar schaalvergroting en IKC-vorming; van stelseldebatten tot teamproblemen, alles komt aan de orde. Een onmisbaar handboek voor de duizenden beginnende en ervaren managers in de kinderopvang die kennis en zelfreflectie willen combineren.

Jaarlijks wordt er aan miljoen kinderen in de kinderopvang een warm welkom en een veilige speel-leeromgeving geboden, op 17.000 locaties. Leidinggevenden in de kinderopvang staan voor de dagelijkse verantwoordelijkheid om dat te managen, te voldoen aan de eisen van de overheid en de verwachtingen van gezinnen. Met de professionalisering van de nemen ook de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het management toe.

Boek bestellen? Click op de link onder de titels. Liever bij Bol bestellen? -> Kan ook.

Meer dan 3 exemplaren bestellen? Ontvang korting en mail Info@betsyvandegrift.nl

Volgende blog: Winst maken en herinvesteren, hoe doen kinderopvangorganisaties dat?

Stop met het toetsen van peuters!

Bij ‘leren’ denken we vaak aan cognitief leren. Peuters en kleuters leren anders, impliciet en onbewust.

Met ingang van het schooljaar ’22-‘23 zal er voor de kleutergroepen een gewijzigd en aangepast toets besluit van toepassing zijn. Hoewel de definitieve publicatie daarvan nog niet gereed is kan op dit moment worden aangenomen dat het toets beleid in kleutergroepen flink zal afwijken van de groepen 3 tot en met 8. Er komt een verbod op het afnemen van toetsen en het gebruik van toets momenten. Informatie over de ontwikkeling in de leervordering van kleuters kan alleen nog maar door middel van observatie verkregen worden. De registratie mag niet worden verwerkt tot percentielscores, waarbij de ontwikkeling en leervordering van een kleuter wordt afgezet ten opzichte van een gemiddelde van de groep.

De wijziging is bottom-up tot stand gekomen en vooral ingegeven door vakinhoudelijke bezwaren tegen het toetsen. Deze bezwaren zouden voor peuters minimaal óók van toepassing moeten zijn gezien hun ontwikkeling en nog beperkte cognitieve vaardigheden.

Uit mijn research naar de toetspraktijk van ‘doelgroeppeuters’ -dat zijn peuters die vallen binnen de definitie van het Onderwijs Achterstanden beleid en die een VE aanbod krijgen- blijkt dat er geen waarborgen zijn dat deze ‘VE peuters nog wel degelijk getoetst worden of kunnen worden blootgesteld aan toetsmomenten en -systemen.

Dat moet veranderen, ook al is de route complex. Ingrijpen op wettelijk niveau zal nodig zijn, maar welk ministerie is aan zet? OCenW of toch SZW? Of gaan de kinderopvangaanbieders zich mobiliseren?

Click hier voor het volledige rapport 👇

Stilzitten en opletten

Waarom we meer begrip moeten hebben voor ‘onrustig’ gedrag bij jongens en ze tegelijk beter in de gaten moeten houden

Jongens zijn beweeglijker en leren ook beter door te bewegen.

Ze zijn bij uitstek van het experimenteel leren.

De motorische ontwikkeling van kleine kinderen verloopt behoorlijk voorspelbaar. Het hoofd optillen, omdraaien, kruipen, zitten en lopen, dat zijn echte mijlpalen. En die hele eerste ontwikkeling verloopt bij jongens en meisjes vrijwel hetzelfde.

Maar vanaf de leeftijd van ruim een jaar zie je wel wat verschillen ontstaan. Jongens bewegen meer dan meisjes. Structureel wordt er bij jongens meer DFA, dagelijkse fysieke activiteit gemeten dan bij meisjes [i]. Ze doen dat graag en kunnen het haast niet laten. Ze krijgen dan ook veel vaker dan meisjes aanwijzingen als: ‘Blijf eens even rustig zitten’. De bewegingsonrust van jongens wordt vaak geassocieerd met probleemgedrag. Wat veel mensen niet weten is dat jongens door te bewegen makkelijker kunnen leren[ii]. Beweging levert hersenactiviteit op en bevordert de aanmaak van neurotransmitters.

Door de mannelijke hormonen, maar vooral ook doordat ze meer bewegen, zijn jongens vaak sterker. Hun grove motoriek is beter ontwikkeld, dat zie je soms al op kleuterleeftijd.

De voorkeur voor ‘gespierd spelen’ lijkt samen te hangen met het hormoon testosteron. Meisjes met het CAH-syndroom, voelen zich daar ook toe aangetrokken, meer dan ‘gewone’ meisjes. Misschien dat meisjes gespierd spelen ook minder leuk vinden omdat ze niet zo zijn ingesteld op stoeien en ‘wie is de sterkste’. Van meisjes is bekend dat ze minder van competitie houden.

…en opletten

Onze samenleving, met informatie en prikkels van alle kanten, stelt aan volwassenen en kinderen hoge eisen. Je moet je kunnen afsluiten en je kunnen concentreren, anders loopt je hoofd om. Bij kleine kinderen is dat een flinke uitdaging. Zij moeten nog leren zich te concentreren. Jongens zijn daarbij in het nadeel. Ze hebben minder snel dat gedeelte van de breinfuncties op orde en bovendien hebben zij meer moeite om zichzelf, de prikkels van binnenuit, onder controle te houden. Laten we even wat dieper op deze ontwikkelingsopgave ingaan.

Een kind moet rond de leeftijd van ongeveer 5 jaar geleerd hebben om ergens ‘aandacht voor te hebben’. Dat is het vermogen om gedurende een toenemende tijdspanne de aandacht op een object gericht te houden en tegelijkertijd niet op eventuele andere prikkels te reageren. Meisjes kunnen dat doorgaans eerder, doordat hun breinontwikkeling een wat snellere route neemt [iii]. Jongens hebben daarbij dus ook nog de pech dat ze beweeglijker zijn.

Als een kind geleerd heeft zich ergens op te focussen en dat ook een tijdje vol te houden, dan heeft hij eigenlijk geleerd zichzelf onder controle te krijgen. Daarna komt de volgende stap: het vermogen tot zelfregulering. Dat wil zeggen dat een kind de prikkels die van binnenuit komen, zoals lust, emoties of agressieve impulsen ook moet leren onderdrukken of beheersen. Dat leerproces vergt tijd en het vraagt van opvoeders een actieve en geduldige houding – bij de opvoeding van jongens nog iets meer dan bij meisjes. Stel je het binnenste van een brein voor als het meer primitieve deel waar de driften uitkomen: het ‘binnenbrein’. Stel je dan vervolgens voor dat het ‘buitenbrein’ (de cortex) daar de baas over moet worden. Het buitenbrein rijpt later en heeft oefening nodig. Bij jongens gebeurt dat later en lijkt dat meer training te vragen. Pas als het buitenbrein genoeg ontwikkeld is, kan het de prikkels van binnenuit, zoals een driftbui, tegenhouden.

Omdat jongens wat meer moeite hebben concentratie en zelfcontrole aan te leren, is het misschien logisch dat er bij hen vaker dan bij meisjes problemen worden gesignaleerd die met concentratie te maken hebben. In veel gevallen zal de verklaring voor aandachtsproblemen zoals boven betoogd, eigenlijk leeftijdsconform èn genderconform zijn. Bovendien kan ook een tekort aan training van de functies door de opvoedkundige omgeving, een verklaring zijn voor een achterstand op dit terrein. In veel minder gevallen moet gedacht worden een stoornis zoals bijvoorbeeld ADHD, een aandacht stoornis die mede erfelijk bepaald is. In ons land komt ADHD waarschijnlijk bij drie tot vijf procent van de kinderen (in de leeftijd tot 16 jaar) voor, dat wil zeggen bij in totaal veertigduizend kinderen. Een kwart tot een derde van hen zijn meisjes [iv]. Een aantal van de kinderen met ADHD krijgt therapie of wordt behandeld met medicijnen. Dat zijn vijfmaal vaker jongens dan meisjes [v].

Behandeling van aandacht stoornissen is overigens in alle gevallen, dus ongeacht de oorzakelijke verklaring belangrijk, want op latere leeftijd en vooral vanaf de puberteit en de adolescentie, blijken mensen met aandachtsstoornissen een statistisch hoger risico te lopen op verslavingsproblematiek en criminaliteit.

‘Stilzitten’ zeggen helpt dus niet, een opvoedkundige en professionele aanpak hopelijk wel.


[i] Trost, S. G. e. a. (2002). “Age and gender differences in objectively measured physical activity in youth.” Medicine & Science in Sports & exercise.

[ii] Gurian, M. (2010). Boys and girls learn differently! A guide for teachers and parents, John Wiley & Sons.

[iii] Eliot, L. (2012). Pink brain, blue brain: How small differences grow into troublesome gaps-and what we can do about it, Oneworld Publications.

[iv] Jolles, J. (2011). Ellis en het verbreinen/druk 1: over hersenen, gedrag en educatie, Neuropsych Publishers.

[v] https://www.laukwoltring.nl/algemeen/basistekst-jongens-in-balans/

Leergang voor Directeuren/eigenaren Kinderopvang 2022 sluit bijna!

De directeuren en vaak tegelijk eigenaren van relatief kleine organisaties -ook wel MKB aanbieders kinderopvang genoemd- nemen in de sector een bijzondere plaats in. Ze zijn vaak uit gedrevenheid met een vestiging begonnen en hebben ‘eigenhandig’ zichzelf en hun aanbod geprofessionaliseerd. Weinig tot geen stafmedewerkers, hands-on management, generalist en specialist tegelijk. Meer dan de helft van alle aanbieders valt in die doelgroep!
Uit mijn BKK tijd weet ik dat zij zich onderscheiden door een ‘warme’ inzet, persoonlijke visie maar ook door een ‘solo’ positie. Maar breng je ze bij elkaar, dan blijkt de wil om van en met collega’s te leren enorm te zijn. Geen grote ego’s die alles beter weten, maar volhouders en leergierige ondernemers. In de Belangrijke Thema’s worden ze echter vaak vergeten, over het hoofd gezien en gedomineerd door grote partijen.
Met een nieuwe leergang willen we juist deze ondernemers een ‘op maat’ aanbod doen. Een reeks van 3 studieblokken, volledig verzorgde ‘twee-daagsen’ met theoretische input, 2 externe gastsprekers en veel tijd voor interactie en ‘peer- learning’.

Hoe zet je de pedagogische klantbelofte om in de fysieke omgeving van je kindercentrum?

Organisatie en contentverantwoordelijkheid is in handen van Marije Magito en ondergetekende.
De leergang bestaat uit 3 studieblokken, studieblok 1 (op 19 en 20 mei) is inmiddels afgerond met 23 actieve deelnemers.

deelnemers leergang directeuren mei'22
De deelnemers van studieblok 1, op 19 en 20 mei, waren enthousiast en waardeerde de leergang met een 8 plus.
Deelnemersgroep en programmaleiders Marije Magito en Betsy van de Grift
Studieblok 2 van de leergang voor directeuren.

Peer Learning Principes

Voor drukbezette directeuren/eigenaren is praktijkgerelateerd thematisch leren, met gebruik van peer-learning principes een effectieve manier om te reflecteren op je eigen kennis, kunde en vaardigheden en je visie voor de toekomst scherp te houden. De inhoud staat op hoofdlijnen vast, maar ‘ademt’ tegelijk mee met de behoeften van de groep.

Studieblok 1 en 2 zijn afgerond.

Inschrijvingen voor studieblok 3 ↙️ sluit 17 oktober.

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfdn6catLBHg5spdUBKW61_Fi6MGZeczIYGBBaJvjZcngtG4w/viewform

Studieblok 3. In de toekomst (10 en 11 november 2022)
Het runnen van een organisatie, zeker als het je eigen onderneming is, maakt dat er een fulltime betrokkenheid van je gevraagd wordt. De zorgen van de onderneming zijn jouw zorgen. Het toekomstperspectief van de sector heeft invloed op jouw toekomstperspectief.
Hoe zie jij de toekomst van de sector en van jouw organisatie? Hoe zal de kinderopvang zich in de keten ontwikkelen? Is het bedrijfsdoel ook jouw levensdoel?
In deze module leer je de strategie van de sector te herkennen en te projecteren op die van je organisatie. Je wordt je bewust van de samenhang tussen de doelen van de sector, van de organisatie en je eigen levensdoelen.

https://forms.gle/rzRCioKrV1RFzAea8

‘Kinderopvang, goed voor de ontwikkeling/creativiteit/enz’

Over de pedagogische klantbeloftes in de Nederlandse kinderopvang en de manieren om die waar te maken.

In het publieke debat over kinderopvang lijkt soms het beeld te bestaan dat kinderopvang het terrein is van commerciële en grote financiële partijen die maar wat doen en weinig sociale verantwoordelijkheid willen dragen. Niets is minder waar. Doorgaans – bij meer dan de helft van de organisaties- zijn de aanbieders sterk inhoudelijk gedreven eigenaren, verantwoordelijk voor de kinderen, medewerkers en ouders.

Pen Green Early Childhood Education (UK, 2011). Natuurlijk materiaal, spelen op de grond, maar zelfs slapen op de grond, in schattige mandjes waar de baby’s zelf in- en uit kunnen kruipen en natuurlijk ontdekkend leren.

Strenge eisen aan de kwaliteit

De wettelijke verplichtingen rondom opvoeden in de kinderopvang, de pedagogische opdracht, wordt in de wet kinderopvang, IKK, tot in detail vastgelegd. Er zijn strenge regels voor de gebouwen, de opleidingen van medewerkers en het aantal medewerkers op een -ook al door de wet in omvang beperkte- groep kinderen.

Bovendien vraagt de wetgever inspanningen van aanbieders op het gebied van de ‘proceskwaliteit’. Dat is onder andere de manier waarop er met kinderen wordt omgegaan, en welke ervaringen kinderen dus krijgen aangeboden. De wetgever wil daarmee voorkomen dat het alleen maar over de structuurkwaliteit gaat, ook wel aangeduid als ‘de vierkante-meter-eisen’. Al die structuureisen leggen, weten we uit internationale studies, wel degelijk een basis onder de kwaliteit in de kinderopvang, dus goed dat die regels er zijn.

Tegelijk met de strakke wetgeving is er ook ruimte; met de vier pedagogische kerndoelen als basis mag de aanbieder zijn eigen pedagogisch beleid formuleren en uitvoeren. De wet vraagt wel aan de ondernemers om uitleg over hun pedagogische visie en het pedagogisch beleid. In dat beleid moet de ‘hoe-vraag’ (van de ‘wat-eisen’ uit de wet) worden beantwoord. De inspectie, uitgevoerd door getrainde lokale GGD inspecteurs, kijkt daarbij dus naar handhaving van de structuureisen, maar ook naar het pedagogisch beleid en de uitvoering daarvan op de groepen.

Veel kinderopvangondernemers gebruiken hun pedagogisch beleid als een manier om zich te profileren in de markt, immers in Nederland opereert een onderneming in zo’n private markt met keuzevrijheid voor de ouders. De pedagogische keuze in het beleid is dan eigenlijk een pedagogische belofte; een vakinhoudelijke belofte die aan de ouders en hun kinderen wordt gedaan. De pedagogische belofte is onderdeel van een klantbelofte. De ondernemer wil, zich er naar buiten toe mee onderscheiden.

De pedagogische klantbelofte

‘Goed voor hart en bloedvaten’, is een voorbeeld van een klantbelofte uit de voedselindustrie. Of ‘Vermindert rimpels in twee weken’ in de cosmetica-industrie. Vrijwel altijd bieden producenten en verkopers hun waar aan met een ‘claim’; een belofte aan de klant wat die van het product mag verwachten. Zo’n claim is niet vrijblijvend. De aanbieder moet bij een harde claim, ook harde bewijzen kunnen leveren.

Als dat kan tenminste. Zo moet Becel kunnen aantonen dat haar producten inderdaad een cholesterolverlagend effect hebben en daardoor ‘goed voor hart en bloedvaten zijn’!

Het bewijzen dat een product doet wat je beloofd is vaak lastig of zelfs onmogelijk. Een producent of verkoopt dan geen belofte, maar vooral een goede commerciële uiting.

Klantbeloftes in de kinderopvang

Ook in de kinderopvang gaan diverse klantbeloftes rond. Naast ‘claims’ op het gebied van prijs en service, wordt er door aanbieders een brede diversiteit aan beloftes aan de klanten gedaan op het gebied van de pedagogische kwaliteit.

De pedagogische beloftes zeggen eigenlijk:

  1. We doen het beter dan wettelijk van ons gevraagd wordt.
  2. We hebben een bijzondere mens- of kindvisie aanhangt die impact heeft op de ruimtes, het personeel en de dagprogramma’s (bijv. antroposofisch),
  3. We leggen speciale accenten zoals ‘gezond eten’ of ‘veel buiten spelen’.

Waar of niet waar?

De pedagogische belofte die een ondernemer doet om zich te onderscheiden is vaak voor buitenstaanders niet goed te controleren: wordt de claim wel waargemaakt?

Meerdere pedagogische klantbeloften zijn gericht op effecten op het kind. Bijvoorbeeld deze kinderopvang maakt dat het kind zich zo veilig voelt als thuis. Of ‘bij ons wordt de creatieve ontwikkeling van uw kind gestimuleerd’. De effecten, ze worden wel de ‘kindopbrengst’ genoemd, kunnen op het moment zelf bedoeld zijn, maar kunnen ook verderop in het leven bedoeld zijn, zoals de creativiteit als een persoonskenmerk, die door een bepaalde vorm van kinderopvang beter ontwikkeld zal gaan worden.

Claims waarbij er een effect wordt beloofd ‘op het kind’ zijn misschien wel de meest gehoorde klantbeloftes, maar ze zijn tegelijk de moeilijkste om te bewijzen, ook wetenschappelijk gezien. Sommige zijn echter weer iets makkelijker te meten, zoals ‘het welbevinden en betrokkenheid’. Daarvoor zijn wel betrouwbare observatieschalen beschikbaar. Dat laatste voorbeeld, ‘betrokkenheid’, is namelijk ook geen belofte in de toekomst, maar een belofte in het hier en nu. In de wetenschap van de kinderopvang is er steeds meer belangstelling voor deze kindmaten of kindschalen, als indicatoren van de kwaliteit.

Reflecteren op de pedagogische klantbelofte

Het feit dat het heel moeilijk is om een pedagogische claim te onderzoeken, zodat je afnemers weten of die waar is of niet, stelt aanbieders nog niet vrij van de verplichting om zich zo goed mogelijk te verantwoorden. Wat hebben ouders en kinderen eraan als je claimt aan hun sociale vaardigheden te werken, als dat oncontroleerbaar en misschien gewoon gebakken lucht is?

Het zou misschien goed zijn als iedere aanbieder in de persoon van de eindverantwoordelijk directeur wat zuiniger zouden omgaan met hun claims, hun pedagogische klantbeloftes. Ga niet verder dan dat je denkt dat je waar kunt maken en maak ook aantoonbaar dat je daar je best voor doet, bijvoorbeeld door de inrichting en inventaris van de ruimtes: hoeveel prikkels tot creativiteit -om die claim maar weer eens te gebruiken-zijn daar bijvoorbeeld te zien?

En neem de tijd voor zelfreflectie en -kritiek. Je staat aan het stuur en de ouders en kinderen mogen van je verwachten dat je de goeie koers aanhoudt.

Let op: In 2022 organiseren Marije Magito en ik een ‘Leergang voor Directeur/eigenaren Kinderopvang’.

Op 19 en 20 mei vindt het eerste studieblok plaats in Kontakt der Kontinenten.

Onderwerp: de pedagogische klantbelofte.

Click hier als je interesse hebt

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeOOO0jx11jmJn489G3i4ve2yxN764BSHWf5it94p58gqOLLw/viewform

Onderwijs, tot achter de voordeur…

Het voorkomen en bestrijden van onderwijsachterstanden bij jonge kinderen kan niet anders dan in samenwerking met ouders gebeuren. De opvoeding thuis is namelijk van veel grotere invloed op de ontwikkeling van het kind dan wat de voorzieningen, zoals kinderopvang en onderwijs dat hebben (Algera, 2013).

Alleen dat al, is een ongemakkelijke waarheid, eigenlijk.

Het betekent namelijk dat niet onze voorzieningen, maar het thuismilieu de belangrijkste voorspellers zijn voor hoe het ‘later’ met kinderen gaat. De sociaaleconomische status, het opleidingsniveau van de ouders speelt daar een heel belangrijke rol in. Onderwijskansen zijn daarom ongelijk verdeeld en daarvan worden we ons steeds meer bewust. En we willen er wat aan doen. Heel veel landen hebben daar, zoals dat heet, beleid op gemaakt.

In de meeste gevallen is dat beleid wat op twee pijlers rust: het intensief begeleiden van kinderen zodat individuele achterstanden beperkt blijven en de andere pijler is meer algemeen armoedebeleid en beleid tegen ongelijke kansen voor kinderen, in het algemeen. Binnen de EU is dat bijvoorbeeld in 2013 gestart en EU breed uitgevoerd beleid geweest: ‘breaking the cycle of disadvantage’.

Het bereiken van gezinnen met jonge kinderen die baat zouden kunnen hebben bij een individueel educatief steuntje in de rug is een vraagstuk op zich. Je zou kunnen zeggen dat zij die het ‘t meeste nodig hebben, juist het lastigst te bereiken zijn. We spreken dan van ‘doelgroepkinderen’ bijvoorbeeld en we ‘vinden’ ze het liefst rond de leeftijd van een jaar of twee, zodat we op tijd met een voorschools aanbod kunnen beginnen. Doorgaans is dat een peutergroep in een peuterspeelzaal of kinderdagverblijf, al dan niet direct aan een basisschool gekoppeld. De wettelijke kapstok waar het aanbod aan opgehangen is, is trouwens niet de kinderopvang, maar de voorschoolse educatie (WPO).

Over het effect van dit aanbod valt veel te zeggen. Wordt ook veel over gezegd trouwens. Over de rol van de overheid (landelijk of gemeentelijk), de inzet van middelen, over de kwaliteit van het aanbod en het effect op de deelnemende kinderen. Die laatste twee zaken, die zijn natuurlijk het meest interessant, maar daar weten we nou juist niet precies veel van.

De kwaliteit van het aanbod wordt doorgaans gemeten als ‘proceskwaliteit’. Dan blijkt uit kwaliteitsonderzoek dat het pedagogisch proces doorgaans voldoende is, maar dat de educatieve elementen toch nog vaak wat teleurstellend zijn. Daar zitten verbeterkansen, zo te zeggen (Fukkink, 2013) , een bevinding die ook bij herhaling gevonden wordt in de LKK, de landelijke kwaliteitsmonitor Kinderopvang. Over het effect op kinderen op korte, midden en langere termijn weten we nog minder. Zeker, de ontwikkeling van kinderen wordt gevolgd en de (Nederlandse) taalvaardigheid van de doelgroepkinderen lijkt baat te hebben bij VVE programma’s. Maar langer lopend onderzoek, longitudinaal onderzoek, is methodologisch moeilijk, kostbaar en wordt weinig uitgevoerd. Toch is er wel evidentie dat een goed aanbod winst oplevert voor kinderen die het keihard nodig hebben. Vooral als er met het gezin, met de ouders wordt samengewerkt. Dan nemen de kansen op effectiviteit flink toe, ook op de langere termijn zelfs, blijkt uit de longitudinale studie van het HighScope programma in de VS.

Okay: samenwerken met ouders dan dus. En dan komt er een moeilijke kwestie ter tafel, wat mij betreft.

Hebben ‘doelgroepkinderen’ vanzelf ‘doelgroepouders’? Mogen we ‘achter de voordeur’ binnenkomen en daar bemoeienis hebben met de kwaliteit van de opvoeding aldaar? Mogen we ons een oordeel aanmatigen over de ‘educatieve waarde’ van het gezin?

De inzet van programma’s om achterstanden te bestrijden en liever nog te voorkomen, zegt iets over de kansenongelijkheid van kinderen. Maar daarbij zijn er nog zoveel meer verschillen. Culturele verschillen, opvattingen over mondigheid, individualisme en het belang van goed onderwijs. VVE programma’s schieten tekort in rekening te houden met al deze verschillen en kunnen, onbedoeld en met de beste intenties, een ‘one size fits all’ benadering hebben. Gezinnen worden daarmee geproblematiseerd als we niet uitkijken en daarmee neemt de kansengelijkheid niet toe, vrees ik.

Algera, M., van der Stege, H. (2013). Effectieve interventies voor bestrijding onderwijsachterstanden- wat werkt volgens de internationale literatuur en hoe is dit het best te onderzoeken. Rapport deel 2. Retrieved from Rotterdam:

EuropeanUnion. (2013). Investing in  children: breaking the cycle of disadvantage. Brussels.

Fukkink, R. G., Gever Deynoot-Schaub, M.J.J.M., Helmerhorst, K.O.W., Bollen, I. & Riksen-Walraven, J.M.A. (2013). NCKO rapport Kwaliteitspeiling 2012. Retrieved from Amsterdam, Nijmegen:

Network, N. E. C. C. R. (2005). Child care and child development: Results from the NICHD study of early child care and youth development: Guilford Press.

Schweinhart, L. J., Montie, J., Xiang, Z., Barnett, W. S., Belfield, C. R., & Nores, M. (2005). Lifetime effects: the High/Scope Perry Preschool study through age 40.

‘Het Dorp’ bestaat niet meer…

Thuis heb ik nog een ansichtkaart
Waarop een kerk een kar met paard
Een slagerij J. van der Ven
Een kroeg, een juffrouw op de fiets
Het zegt u hoogstwaarschijnlijk niets
Maar het is waar ik geboren ben

 

We weten niet of Hilary Clinton dit beeld van een dorp in gedachten had toen de ze veel geciteerde uitspraak ‘It takes a village to raise a child’ deed in haar boek It Takes a Village: And Other Lessons Children Teach Us, (Hillary Rodham Clinton, 1996). Waarschijnlijk niet; waarschijnlijker is het dat ze refereerde aan al eeuwenoude Afrikaanse spreekwoorden van gelijke strekking.

De kern daarvan is dat kinderen tijdens hun opgroeien worden beïnvloed door mensen en groepen mensen buiten het gezin en de directe familie. ‘For better and for worse’, zegt Clinton er trouwens ook nog bij.

Ook in onze hedendaagse samenleving hoor je ook vaak, als een soort pedagogische aanwijzing, dat er een ‘villlage’ nodig is om een kind op te voeden’. Ikzelf begrijp uit deze oproep dat iedereen in de omgeving van een kind een steentje bij moet dragen aan de opvoeding en dat we kind en ouders er niet alleen voor moeten laten staan. Dat er een noodzaak is om instellingen die zich op het welzijn en de toekomst van kinderen richten, moeten samenwerken en de nabijheid van kinderen centraal moeten stellen. We moeten er meer ons best voor doen. We moeten het organiseren. Het gaat niet meer vanzelf.

Want het dorp bestaat niet meer. Niet?

De menselijke aard vraagt dat we in groepen samenleven, groepen van maximaal een paar honderd mensen, waar ieder groepslid een rol heeft om zichzelf maar ook ‘de soort mens’ in stand te houden. Het belang van de groep zal in veel gevallen zelfs prioriteit hebben boven die van de individu. Evolutionair is dat namelijk van een groter belang (Nelissen, 2015; Perner, Ruffman, & Leekam, 1994) . In de opvoeding van het jonge kind stond als eerste de overleving van het kind, de voeding en verzorging centraal en die was in handen van de moeder en enkele haar omringende vrouwen, zoals de grootmoeder. Daarna stond in dergelijke groepen de socialisatie op de eerste plaats. Het kind moest leren zich in de groep in te voegen, aan te passen om daarbinnen de eigen overlevingskansen te optimaliseren.

Wij allemaal, volwassenen en kinderen leven niet meer in dergelijke groepen, maar bezitten wel nog alle instinctieve vaardigheden om zo te leven.

Maar ja, wat heb je eraan als je aan die groepsinstincten in een appartement in de stad op driehoog woont, met professionele kinderopvang, de 10-minuitengesprekken op de basisschool, en wellicht de oppas van een van de ouders van beide kanten.  En nog enkele familieleden die je niet al te vaak ziet omdat je het te druk hebt met werken. Wat heb je er dan aan dat je plotseling opwellende emotionele zorgzaamheid ervaart als je een wildvreemd kindje in een winkelcentrum hartverscheurend hoort huilen terwijl diens ouders steeds bozer worden? Je gaat toch niet zomaar ingrijpen, die ouders aanspreken?? Dat doe je niet, je bemoeien met andermans kinderen. Je instinct geeft je een gedragssuggestie, maar je kunt er niets mee. Je ervaart een mismatch tussen wat je denkt dat goed is om te doen en wat je kùnt doen in de huidige situatie (van Vugt, 2016)

Voor grote groepen in onze samenleving geldt dat trouwens niet. Zij leven (nog) dicht bij de culturele waarden van de ‘extended family’; het grote familieverband. Er zijn veel familiebijeenkomsten en veel sociale normen en waarden, gedragsregels, die bijdragen aan zowel de zorg voor het jonge kind als de socialisatie en aanpassing aan de groep.

Wij, aanbieders van opvang, opvoeding en onderwijs aan jonge kinderen kunnen maar moeilijk onze weg vinden in het ‘dorploze’ tijdperk. Wij formaliseren de zorg voor en de socialisatie van jonge kinderen vanuit een sterk individualistisch gedreven mens- en kindbeeld; een individualistische samenleving. We vervullen onze deeltijd-rol met gepaste afstand.

Met onze professionele opvoedersblik kijken we met verbazing naar het moderne gezin waarin het onderhandelingsprincipe regeert en alles draait om de kleine prinsjes en prinsesjes. Of we zien gezinnen waar de aansluiting met onze moderne samenleving gemist lijkt te worden, het aanleren van de taal en andere noodzakelijke vaardigheden tekortschieten. En daar willen we wat doen, maar weten niet hoe we die gezinnen kunnen bereiken.

En wijzelf, herkennen wij de kinderen in onze voorzieningen nog wel als het leerbare en weerbare wezen dat zich moet voegen naar de groep? Weten wij nog wel wat ‘normaal’ kindgedrag is nu we ze eigenlijk alleen nog maar in een soort laboratoriumsituaties zien? Onderschatten we niet waar ze allemaal toe in staat zijn? Pushen we ze niet te jong en te veel naar volwassen gedrag of beperken juist hun zelfstandigheid door onze over-bescherming? Zijn we ons er wel van bewust dat kinderen juist door om te gaan met andere kinderen sociaal gevoel ontwikkelen? (Perner, Ruffman, & Leekam, 1994) Spelenderwijs komen ze er zelf immers ook wel achter hoe veel  dingen werken en welke coping strategieën functioneel zijn (Panksepp & Biven, 2012).

Het dorp bestaat niet meer maar het is onze verantwoordelijkheid dat in de door ons gecreëerde metropool kinderen niet verdwaald raken. Het kind, de kinderen zijn daarin krachtige partners, laten we met hen de samenwerking maar eens aan gaan in plaats van met talloze ketenpartners.

Betsy van de Grift, 30 november 2019

Nelissen, M. (2015). De bril van Darwin: op zoek naar de wortels van ons gedrag: Lannoo Meulenhoff-Belgium.

Panksepp, J., & Biven, L. (2012). The archaeology of mind: Neuroevolutionary origins of human emotions: WW Norton & Company.

Perner, J., Ruffman, T., & Leekam, S. R. (1994). Theory of mind is contagious: You catch it from your sibs. Child development, 65(4), 1228-1238.

van Vugt, M. R. G. (2016). Mismatch; hoe we dagelijks worden misleid door ons oeroude brein. Amsterdam: Uitgeverij Podium.

 

Doorgroeien in je organisatie (tips voor ambitieuze dames)

In een grotere organisatie -en die bestaan zeker in de kinderopvang maar ook in het onderwijs- heeft een medewerker enkele doorgroeikansen.

Vooral de eerste stap, van uitvoerend medewerker naar het midden management  (assistent leidinggevende, teamleider, locatiemanager of schoolleider), komt vaak voor. Doorgaans gaat het dan om medewerkers die in hun werk al opgevallen zijn. Ze doen vaak al extra taken en ze vinden dat ook erg leuk.

Als er dan een vacature ‘hogerop’ komt, zijn er vast al wel collega’s die tegen zo’n  high potential zeggen:  ‘dat is echt iets voor jou’. Gesterkt door deze opmerking solliciteert de kandidaat en de stap naar de volgende loopbaantrede kan gezet worden. Koffie en taart als afscheid van de oude functie.

Een dergelijke soepele gang van zaken is echter niet voor iedereen weggelegd. De weg naar succes op de loopbaanladder kan, vooral voor vouwen in vrouwenorganisaties, geplaveid zijn met kinnesinne en gedoe.

Voor al die vrouwen die best graag ‘hogerop’ willen in de kinderopvang of in het primair onderwijs is de volgende handreiking.

  1. Let op het krabbenmand effect

Hoewel de meeste collega’s het leuk zullen vinden dat je aan je loopbaan wilt gaan werken, moet je er rekening mee houden dat ze dat een beetje beroerd aan je laten merken. Ze zeggen tegen je dat ze het je gunnen, maar dat zij zelf gelukkig helemaal geen interesse hebben in een kantoorbaan. Waarschijnlijk slagen ze erin om nog meer negatieve kanten te schetsen van de functie die jij ambieert.

In de feministische literatuur wordt dat het krabbenmand effect genoemd. De krabben die achterblijven in de mand trekken die krab die omhoogklimt weer terug.

DO: niks van aantrekken en vriendelijk luisteren tot je collega’s aan het idee gewend zijn..

DON’T: niet stoppen met je missie en je niet onzeker laten maken.

  1. De drive naar succes

Het werken met kinderen is een vorm van ‘dienstverlening’ waarbij competitie en concurrentie maar amper een rol speelt. Een pedagogisch medewerker of leerkracht doet wat ze moet doen naar haar beste kunnen en ze vindt de sfeer in het team heel belangrijk. De idee dat er, in die context, iemand beter kan zijn dan een ander is nogal branchevreemd. En jouw collega’s zullen daarom misschien denken dat je het misschien wat hoog in de bol hebt. Waarom denk je dat jij beter bent dan zij? Zeker, ze weten al langer dat je een grote drive hebt naar succes. Je bent tenslotte diegene die alles organiseert en het team tot prestaties aanzet. Maar het is niet de bedoeling dat je die drive tot prestaties helemaal alleen voor jezelf benut. Mensen zijn namelijk dol op succes. Zolang die in termen van wij wordt geformuleerd. Zodra succes iets wordt van één persoon, zijn de fans dun gezaaid.

DO: benadruk dat je veel van je collega’s geleerd hebt en dat je het zonder hen nooit zover gebracht zou hebben.

DON’T: ga jezelf niet verontschuldigen of kleiner maken dan je bent.

  1. Opvallen

Om in aanmerking te komen voor promotie moet je opvallend goed zijn. Iemand van buiten moet dat ook, maar vreemd genoeg is wat van buiten komt soms toch wat aantrekkelijker dan de eigen kweek. Alleen maar ervaren zijn is echt niet genoeg om je te kwalificeren voor een hogere functie. Het kan zelfs tegen je werken, misschien heb je een foutje gemaakt of een conflict gehad wat je jezelf, maar ook anderen zich nog goed kunnen heugen. Degene die jou aan moet nemen zal jouw sollicitatie welwillend bekijken, maar zich ook afvragen of je wel managementkwaliteiten hebt.

DO: grijp iedere kans aan die je ziet om alvast klussen te doen die je ook als leidinggevende zou moeten kunnen.

DON’T: wachten tot ze je komen vragen om promotie te maken.

  1. Leren

Om als leidinggevende te kunnen werken moet je wel iets kunnen. Soms denken mensen dat je vanzelf wel hogerop komt in het werk dat je al doet. Dat je, als je je werk al lang en nauwgezet uitvoert, je recht hebt op een promotie. Dat is niet zo. Leidinggeven is echt iets anders dan samen met collega’s in een team werken. Je moet leren situaties te analyseren en je eigen aanpak te bedenken. Je moet een eigen stijl ontwikkelen als manager. Je moet – en dat is misschien wel het moeilijkste- leren je boven anderen te durven stellen. Leren om beslissingen te nemen waar anderen het mogelijk niet mee eens zijn. Dat leren is lastig als je die beoogde baan nog niet hebt. Je kunt moeilijk in je eigen team gaan “droogzwemmen”!

DO: lees managementboeken en verdiep je in de manier waarop anderen managen.

DON’T: denken dat je een natuurtalent bent waarbij alles vanzelf goed gaat.

  1. Ikken

Als je lang in een team hebt gewerkt ben je gewend geraakt aan het collectieve denken. Je bent je er altijd van bewust dat je deel uitmaakt van een team en dan zeg je meestal “wij”, zelfs als je “ik” bedoelt.

Mannen zijn makkelijker in Ikken dan vrouwen. Een aangeleerd en aangeboren gevoel van gelijk aan anderen te willen zijn weerhoudt vrouwen er van om te Ikken. Immers, toen vroeger de mannen gingen jagen moesten vrouwen de groep en de kinderen verzorgen. Ikken had dan weinig zin en kon ertoe leiden dat je uit de groep verstoten werd. Maar promotie maken is een individuele missie. Net zoals manager zijn. Je werkt natuurlijk voor het collectief, maar je werkt wel veel alleen. Je bent natuurlijk nog steeds afhankelijk van anderen maar die anderen zijn wel tegelijk afhankelijk van jou. En als leidinggevende word je beoordeeld op je individuele prestaties, zelfs als dat de teamprestaties zijn.

DO: oefen in Ikken. Durf te zeggen wat JIJ hebt gedaan en wat daar goed aan was. En durf te Ikken als je iets van anderen wilt. Wat JIJ wilt.

DON’T: denk niet langer dat het beter is als je WIJT.

 

Deze handreikingen kunnen ongewild onaardig overkomen. Ze kunnen het beeld oproepen dat teams en collega’s die de persoonlijke ambitie van een aankomend manager hinderen. Of van jaloezie en afgunst. Dat klopt, dat is ook zo bedoeld. Die ’indirecte agressie’ onder vrouwen bestaat.

Maar het is trouwens niet zo dat alleen vrouwen in vrouwenorganisaties zo onaardig zijn, het verraderlijke aan vrouwenorganisaties is echter dat de onderlinge agressie vermomd gaat als goede samenwerking. Het is minder zichtbaar.

Overal waar medewerkers intern carrière maken kunnen zij dezelfde verschijnselen tegenkomen. Aan een loopbaan werken is niet altijd leuk.

De belangrijkste handreiking is dan ook om je daarop voor te bereiden. En, denk altijd aan de volgende stap. Niet aan de vorige. Die heb je namelijk gehad. Werken aan je loopbaan is werken aan de toekomst. Aan die van jou en die van de organisatie. Tanden op elkaar en doorzwemmen. Ook al is het water koud. Die ervaring komt je goed van pas als je manager bent.

Dit artikel is een voorpublicatie uit het boek ‘Ergens tussen 0 en 12’, releasedatum 15 mei 2019. SWP uitgeverij Amsterdam.

Als je maar een visie hebt (voor je IKC)

Het is vreselijk hip geweest, de noodzaak om, voordat je ook maar überhaupt iets doet, eerst de missie en de visie te beschrijven. Vervolgens is het een makkie: ‘Alle neuzen dezelfde kant op’. Of de visie verdwijnt in de la. Dat komt ook voor. Maar als je als ketenpartners met kinderen tussen 0 en 12 gaat samenwerken, kinderopvang, zorg, onderwijs, dan heb je wel wat bindmiddel nodig en dan is een gedeeld uitgangspunt noodzakelijk. Hoe explicieter de visie, hoe sterker het bindmiddel. Een expliciete visie maakt namelijk duidelijk wat je wilt doen en bereiken, maar tegelijk ook wat juist níet. Het geeft richting aan individueel en collectief gedrag. Laten we de theorie er nog es bijpakken.

Een missie, ook wel aangeduid als ‘mission statement’, gaat niet alleen of zelfs vooral niet over wat het bestuur wil, maar vooral ook over wat de teamleden voor elkaar, voor de organisatie en zelfs voor de samenleving willen betekenen. Het geeft kort en krachtig aan waar iedereen samen voor staat en wat het kinderen, ouders en samenwerkingspartners te bieden heeft. Een missie geeft uiting aan de waarden van het team en wordt door alle teamleden gedragen. Een missie omvat de volgende elementen:

1    werkterrein

2    bestaansrecht

3    betekenis voor stakeholders (belanghebbenden)

4    normen, waarden en overtuigingen

5    intenties en ambities

 

Voor het formuleren van een missie zijn alle teamleden belangrijk. Beleidsstukken van de organisatie, projectplannen en andere documenten geven vaak al enige richting aan de missie van een team. Na een brainstorm binnen het team worden de formuleringen aangescherpt, uiteindelijk resulterend in een gezamenlijk gedeelde missie, wat mede tot uiting komt in het gebruik van zinnen die met ‘wij’ beginnen. Houd het in deze fase ‘aards’ en herkenbaar. Het gaat niet om moeilijke woorden of lange zinnen. Wel gaat het om de uitwisseling met elkaar. Het kan behulpzaam zijn op sites van andere organisaties of ondernemingen te kijken naar de formuleringen die zij gebruiken om hun missie kenbaar te maken.

Nadat de missie duidelijk is daal je af naar de visie, de praktijk. Bij het formuleren van een visie gaat het om wat het team wil bereiken en op welke wijze dit wordt gerealiseerd. Een visie heeft te maken met het beeld dat of de verwachting die men heeft van de toekomst. De bron van het woord ‘visie’ is het Latijnse videre, dat ‘zien, inzien, inzicht hebben’ betekent. Het gaat bij een visie om een gezamenlijk toekomstbeeld dat expliciet is beschreven. Min of meer vanzelfsprekend dient een visie aan te sluiten bij de verwachting van de organisatie of afdeling waar het team deel van uitmaakt.

Het inventariseren van de belangrijkste teamwaarden geeft richting aan de teamvisie. Vervolgens is het van belang beelden voor de langere termijn hierbij te betrekken: wat is het streven van het team voor over vijf of tien jaar? In hun visie verwerkt dit team de waarden als wegwijzers die aangeven hoe de teamleden zich in verschillende situaties gedragen.

Voorbeeld: de warme overdracht

Stel dat een team van mening is dat de betreffende waarde, om meer bij de wijkopbouw betrokken te zijn, nog niet optimaal worden toegepast en dat verbetering op deze punten belangrijk is om gewenste resultaten te bereiken. De volgende visie wordt geformuleerd:

‘Wij willen binnen twee jaar de vaders en moeders van alle kinderen persoonlijk leren kennen en met ze praten over de overstap naar het primair onderwijs. We willen dat contact met ze hebben opgebouwd voordat de peuter van het kinderdagverblijf afgaat. Ook willen we bereiken dat het management en de stafbegeleiders van onze organisatie meer oog heeft voor de peuters en moeders in onze wijk. We willen daarmee bereiken dat we met ons aandeel binnen het IKC optimale resultaten behalen in de begeleiding van de kinderen naar het primair onderwijs.’

De doelstellingen van het team vloeien voort uit de missie en de visie van het team. De doelstellingen kunnen gericht zijn op ‘harde’ aspecten, zoals de grootte van de groepen, omzet, aantallen leveringsdagen of van uren. Daarnaast kunnen doelstellingen betrekking hebben op wat het team wil bereiken voor kinderen en hun families. In alle gevallen moeten doelen ‘SMART’ worden geformuleerd: specifiek, meetbaar, aanvaardbaar, realistisch en tijd(gebonden). Het SMART–principe is algemeen aanvaard managementjargon voor het eenvoudig en eenduidig opstellen en controleren van doelstellingen.

Bij het formuleren van doelen is het raadzaam om te starten met een klein aantal haalbare doelen, in tegenstelling tot een grote hoeveelheid doelen die niet of moeilijk te realiseren zijn.

Als startend integraal kindcentrum is het raadzaam tijd uit te trekken om bij nieuw aanbod de doelgroep helder te beschrijven: voor wie doe je het allemaal? Zeker bij de ontwikkeling van meer innovatief aanbod, zoals bijvoorbeeld een mengvorm tussen buiten schoolse opvang en huiswerkbegeleiding, kan het belangrijk zijn om precies te bepalen wie er wel en wie er niet binnen de doelgroep hoort. Hierdoor is te voorkomen dat er tijdens teamvergaderingen (te) veel discussies ontstaan over zogenoemde inclusiecriteria. De inclusiecriteria worden in gezamenlijkheid opgesteld, waarbij er wordt gestreefd naar consensus.

De volgende vragen kunnen behulpzaam dan bijvoorbeeld behulpzaam zijn bij het vaststellen van de doelgroep:

  • Wat zegt de missie c.q. de visie van het team over de doelgroep?
  • Wat zijn de belangrijkste competenties van het team?
  • Waarin wil het team zich onderscheiden van reeds bestaande teams?
  • Richt het team zich op jongens, meisjes of allebei?
  • Welke leeftijdsgrenzen worden er gehanteerd?
  • Op welke problemen of kansen richt het team zich?
  • Hoe gaat het team om met grensgevallen?

 

Dit, toch wel een beetje taaie, onderdeel van de aanstaande samenwerking wordt nogal eens overgeslagen. Of er worden doelen geformuleerd als grootse vergezichten, zoals ‘het kind centraal’. Dat breekt je echter later op: de visie geeft dan namelijk geen richting aan het handelen, waardoor samenhang ontbreekt of, erger, meningsverschillen in een later stadium de kop opsteken.